LEIDERSCHAP EN MANAGEN VAN VERANDERINGEN

(Bron: ACMKC® Artikelen van Eugene Valentijn)
De wereld is aan het veranderen. Overal horen we dit geluid en inderdaad er is in deze wereld veel gaande. Aan de ene kant staan economische motieven onder druk en aan de andere kant de gezondheid van de mens. In het economische zijn we op zoek naar nieuwe wegen om business te genereren, te groeien en te ontwikkelen met de wetenschap dat de business context van een paar maanden geleden niet meer als legitiem referentie kan worden aangeduid. Veranderingen gaan zo ontzettend snel dat onze mind and brains het soms niet meer kunnen volgen.
Overal merken we dat mensen op zoek zijn naar andere uitdagingen en kansen. Ja, echt anders want we zijn ons allen vanwege het internet zo bewust geworden van de snelheid waarmee we informatie kunnen omzetten naar bewustwording en verlangens waar het gaat om kwaliteit van leven.
 
De mens neemt waar en verbindt zich aan datgene wat hij ziet, voelt, ervaart, waarneemt en wil gaan begeren. De mens maakt andere keuzen die voorheen nagenoeg ondenkbaar of mogelijk leken. Nieuwe inzichten en ervaringen brengen andere en vaak nieuwe keuzes.
Het fundament van de mensheid is aan vernieuwing toe; het besef dat we anders met elkaar moeten omgaan is meer dan ooit aanwezig. Er is wederom ook weerstand en verzet tegen oude systemen, waarden en normen en er is een andere begeerte die vrijheid heet. Er is een sence of urgency maar ook tegelijkertijd een sence of Challenge.
 
De mens is op zoek naar zichzelf en nieuwe vormen van leiderschap, vooral het persoonlijke, heeft volop de aandacht. We zijn aan het navigeren om ieders eigen route van ervaren, leren, bereiken te verkennen, te ontdekken en soms heel bewust uit te stippelen.
We hebben soms het gevoel van een nieuwe ‘Erlebenis’ en dus een nieuw begin al was het maar ingegeven door de bewustwording dat het is toegestaan; het mag en het ligt voor het oprapen. We kunnen en mogen andere en dus nieuwe keuzen maken; het is publiekelijk toegestaan. Geen taboesfeer meer maar een nieuwe omgeving die andere creaties biedt. We mogen ons ontwikkelen en experimenteren. We willen steeds meer gaan delen, maar weten vaak nog niet hoe en met wie.
 
Er heerst ook verwarring omdat er andere eisen en verwachtingen aan de mens worden verbonden. Een hoger rendement (performance en persoonlijk leiderschap) in het werk; een andere rolvervulling en rolperceptie en we ontdekken dat de oorspronkelijk bedachte waarden en normen van een relatie plaats maakt voor geheel nieuwe. De mens is bezig een nieuw fundament voor de mensheid aan het creëren. Het is ook nog eens diezelfde mens waarvan elke CEO verwacht dat hij/zij het verschil in een business rendement dient te gaan maken. Leiderschap wordt persoonsgebonden en bepalend voor succes.
We zijn er ook inmiddels achter gekomen dat diezelfde mens het enige wezen op deze planeet is die bewust of onbewust ervoor kan kiezen om de mede mens innerlijke pijn te bezorgen.
 
We weten dat veel mensen willen worden gehoord en praten over beloften, toezeggingen, onrechtvaardigheid, teleurstellingen, wat ze zouden willen, waarom dingen niet lukken of gaan, frustraties etc. Vaak gaat het erom wat anderen wel of niet hebben gedaan en hoe dat wordt beleefd en ervaren. Deze mensen willen daarover praten en vergroten daarmee bewust of onbewust hun teleurstellingen of verbitteringen in plaats van te praten over datgene wat alles met gelukkiger worden te maken heeft. Daarvoor zullen we zelf moeten kunnen benoemen wat anders moet en daardoor beter voelt.
Veranderingen zijn daarmee niet altijd geboren als een bittere noodzaak maar juist als een uitdaging. Daardoor is een verandering ook situationeel en gericht op een actie met bijbehorende activiteit. Veranderen is juist een kwestie van doen, want niets doen betekent dat alles bij het oude blijft en dat willen we weer niet.
 
Een verandering kan je benoemen, maar de transitie die nodig is om de verandering te bewerkstelligen is vaak psychisch van aard. Het is een proces met fasen die mensen moeten doormaken om de veranderingen te accepteren, eigen te maken en verder te ontwikkelen.
Om dat te kunnen bereiken zullen mensen door deze fasen (loslaten, eigen maken, nieuwe toekomst) moeten worden geloosd door mensen die dat kunnen begeleiden, coachen, mentoren, managen etc.
Als we kijken naar de hedendaagse trends en ontwikkelingen (klimaatveranderingen, energiebronnen, grondstoffen, pandemie door COVID-19 virus etc.) zien we en ervaren we dat veranderingen nog sneller gaan en soms sneller moeten gaan. Veranderingen volgen tegenwoordig in zo’n snel tempo elkaar op dat wij als mens minder tijd hebben om eraan te wennen. Door de nieuwe technologieën verandert ook de manier waarop we zaken doen. Internet verschaft ons nieuwe data die we zelf als mens niet zien, horen, waarnemen, ervaren of beleven.
 
Er kan blijkbaar ook niet meer worden gewacht tot iedereen zich prettig en comfortabel voelt. Snelheid is bepalend geworden en aan de andere kant een groter besef dat veranderen tijd en energie kost.
Mensen zullen steeds sneller zelf moeten gaan nadenken, nog zelfstandiger gaan functioneren, keuzen creëren en maken en dan ook zelf beslissingen gaan nemen, creatiever zijn en een stapje harder gaan lopen voor de klant.
Van mensen wordt steeds meer verwacht dat zij hun hart en verstand in hun werk en in relaties gaan leggen. Zijn we ons ervan bewust dat we onze Mind moeten gaan trainen om onze Brains te gaan veranderen?!
Wij willen in het ontwikkelperspectief van mensen die gids, coach, partner en adviseur zijn.
Wij weten dat mensen niet als een organisatie een verandering doorleven maar als individu. ‘What’s in it for me’ staat hoog op ieders agenda of wensenlijst.
 
Efficiency en effectiviteit zijn de rode lantaarndragers geworden van het geheel wat een organisatie, de mensen dus, bezigt. Resultaat staat voorop en als het kan met maximale winstdeling.
Onze economie reageert uiterst scherp doch ook zeer voorzichtig op mondiale ontwikkelingen; er wordt bezuinigd en fusies of overnames worden als oplossing voor een bepaalde mate van continuïteit ingezet. Nemen we daarbij de aandacht die de individuele medewerker vandaag de dag opeist, dan durf ik te stellen dat leidinggeven (niet managen) veel meer is geworden dan het hanteren van de bekende theoretische stijlen.
 
“In Search of the ALMA” is wat mij betreft de nieuwe uitdaging voor een ieder die op zoek is naar zijn eigen persoonlijke reis naar persoonlijk leiderschap. Het begin van de ontwikkeling van je eigen branding. Hoe wil je dat anderen jou zien of gaan zien? Hoe wil je dat anderen jou ervaren?
In elk verandering- of verbeteringstraject heeft de leidinggevende te maken met datgene wat niet in een beleidsplan of ander strategisch document is opgenomen. Het gaat daarbij om wat iemand persoonlijk voelt en hoe iemand een verandering tot zich neemt of verwerkt. Hoe rechtvaardigt iemand een verandering: zit hij/zij op de verandering te wachten als de oplossing voor iets of ervaart iemand de verandering als een aanleiding om te gaan vertrekken of zich er maar bij neer te leggen. De menskant komt centraal te staan.
Het kan ook zijn dat vormen van weerstand zich tonen, maar over het hanteren van weerstand is al zoveel geschreven. De essentie van de sociale procesrechtvaardiging is dat ook een leidinggevende doorgaans (ongeacht de fase waarin veranderingen zich voltrekken) in de gaten moet hebben wat iemand ervaart of voelt. Immers, een kreet als ‘er moet voldoende commitment zijn’ is dodelijker dan je denkt. Draagvlak is niet als eis aanwezig, dat zul je als leidinggevende moeten zien te verkrijgen. We zullen naar de ‘What’s in it for me’ moeten gaan luisteren.
 
• Dat vergt een hoge mate van inzicht in de persoonlijke drijfveren, verlangen, behoeften en voorkeuren van medewerkers (oprechte interesse in elkaar).
• Dat vergt een hoge mate van kwalitatieve communicatie; emotionele intelligentie is daarbij van groot belang.
• Dat vergt van lef, durf en kracht.
• Dat verlangt een voorbeeld vanuit oorspronkelijkheid en passie.
• Dat verlangt vertrouwen over en weer waarin zekerheden en onzekerheden tot bepaalde vormen van omgaan met worden gehanteerd.
• Dat verlangt om een normatief en educatieve strategie om medewerkers in beweging te krijgen.
• Dat vraagt om de kunst van vragen stellen en verlangt een hoge mate van onderhandelingsvaardigheden (in ruil voor iets vraag ik de medewerking tot..).
• Dat vraagt om erkenning en respect van het verantwoordelijk management waarbij besef en gevoel voor verantwoordelijkheid aan de basis staan het optimaal kunnen functioneren als leidinggevende.
 
Het verantwoordelijk management zal bereid moeten zijn om afstand te kunnen nemen (de dingen los te laten), maar er voor te waken dat het wiel niet opnieuw wordt uitgevonden.
Impressiemanagement wordt belangrijk; visionaire managers kunnen beelden creëren waarin de leidinggevenden kunnen groeien en om datgene over te brengen op de medewerkers waarin zij geloven.
Principes gebaseerd op levensbeschouwelijkheid en voorkeuren bieden leidinggevenden een houvast om medewerkers mee te nemen in een wereld vol mogelijkheden en valkuilen.
Want de leidinggevende zal ook in staat moeten zijn om de schaduwzijde van zijn rol te kunnen belichten; ook hij wordt op resultaat afgerekend.
 
De leidinggevende zal wat ons betreft een redelijke balans moeten hebben in zijn werk en privé. Dit kan door menigeen arbitrair worden opgevat, maar laten we eerlijk zijn, iemand die thuis en op het werk goed in zijn/haar vel zit kan vanuit openheid en oorspronkelijkheid (nauwelijks belemmeringen) de rol van leidinggevende goed vervullen. Energie is er als ook de bijbehorende passie. Er is sprake van een goede wil, maar dat is nog geen garantie voor het beoogde succes. Mensprocessen kunnen vaak heel complex en ondoordringbaar zijn. Kennis van jezelf hebben is belangrijk om kennis van de ander te kunnen nemen.
De kunde heb je nodig om verantwoord om te gaan met de kennis. Deze kunde haal je uit wetenschap en ervaringen van anderen (verhalen van topmanagers of goeroes). Expertise volgt na bewezen praktijkervaringen. Het sluitstuk wordt gevormd door een set van vaardigheden die jou in staat stelt om houding en gedrag van anderen te beïnvloeden of te doorgronden.
Leidinggeven is een rolopvatting, een rolvervulling een rolverwachting en zelfs een kerncompetentie. Leiderschap en leren kunnen in ieder geval niet zonder elkaar. Kortom, goed leidinggeven kan worden aangeleerd en hoeft niet aangeboren te zijn. Het is zelf mooi als je mag ervaren dat anderen vinden dat je daarvoor talent hebt!
 
Leiderschap staat centraal in veranderingsprocessen waarin mensen het werk anders moeten gaan doen. Aan de ene kant willen we zakelijke resultaten bereiken en aan de andere kant willen we dat de medewerker het werk daardoor anders gaat doen.
In onze aanpak staat een gestructureerde en geïntegreerde aanpak centraal die duidelijk is voor een ieder en snelheid biedt in het bereiken van doelen, resultaten en verwachtingen.
 
Als jij mag ontwikkelen en groeien hebben we de essentie van leiderschap begrepen! Tenslotte willen we allemaal succesvol zijn en wat is S..CCES zonder U.